苏州欧德福两年胖东来式调改：SKU砍84%、员工涨薪30%以上，业绩增长300%

苏州欧德福“胖改”两年，邵洪和讲了三句话

来源：联商东来商业研究院牧之 2026-10-14 18:23

出品/联商东来商业研究院

撰文/牧之

9月24日，在美好之路直播第28期上，苏州欧德福超市董事长邵洪和、食百采购总监胡林燕、生鲜总监吴林以及金山店店长胡建华，用近两个小时的时间，把过去两年多欧德福的调改故事，从头到尾讲了一遍。

原有商品SKU砍掉84%、员工涨薪30%以上、业绩增长300%、取消后台费用、关掉十多家低效门店后整体销售不降反增……

但邵洪和在直播里讲得最多的并不是这些数据，而是三句话：把商品真正做好，把服务真正做好，把对员工好要落到每天的工作里。

这三句话，是欧德福调改的底层逻辑，也是理解它全部调改动作的钥匙。

▲从左至右依次为：欧德福生鲜总监吴林、欧德福食百采购总监胡林燕、欧德福金山店店长胡建华、欧德福董事长邵洪和、联商东来商业研究院执行院长程相民

为什么要调改？

邵洪和坦承，过去开一家店能挣到钱，很大程度上是时代的红利。

“以前网络没这么发达，线上对我们影响小；实体店也没这么多，竞争也没有这么激烈。只要位置还可以，开个超市就有机会挣钱。我们把时代给的机会，当成了自己的经营能力。”

把时代红利当成能力，然后疯狂扩张，是很多超市企业的通病。邵洪和说，以前同行见面最喜欢问“你今年又开了几家店”，好像店越多就越厉害。

他自己也是这种想法，一家店赚到钱，就想着开第二家，第二家能做，就想第三家、第四家。但店开得越多，问题也越多。“以前有些店，明明已经开始亏了，也不关店，觉得关店很没面子。”

资源分散、管理内耗、单店难以做深，这背后是十几年扩张积累下的组织、流程、供应链全部被稀释的困局。

欧德福的食百采购总监胡林燕描述了当时卖场的真实情景：货架1.8米至2.4米高，主通道只有1.8米宽，到处都是地堆，顾客被强制动线牵着走；采购做的不是选品，而是收租；谁给的进场费、堆头费高，合同就跟谁家签，商品也不过滤，三四线品牌堆满货架。

胡林燕坦承：“货架越来越满，顾客却越来越少。”这是过去十几年很多区域超市共同的症状，商品同质化，靠通道费维持经营。

胡林燕还点出了竞争的残酷一面。“在苏州，我们超市15公里以内就有山姆、开市客、永旺、盒马、奥乐齐这些优秀的零售企业，在这么激烈的竞争下，如何才能留住顾客，是摆在我们面前的首要难题。”

欧德福金山店店长胡建华从一线视角补充了“为什么要变”的紧迫性。他说2011年开业后的金山店，早期在人口红利和经济繁荣中取得过不错的经营效益，但到了后疫情时代，“市场显现出明显的下滑信号，一下子感觉到人突然变少了，商品不那么好卖了，零售同行那个时候聊的话题最多是对行业担忧、对市场的困惑。”

他用了一个词：迷茫。

欧德福生鲜总监吴林在生鲜板块看到了类似的问题，但比食百更复杂。生鲜过去是全线联营，团队不可控、价格不可控、品质不可控，供应链和商品来源都模糊。

他们的判断融合在一起，指向一个共同结论：欧德福的调改势在必行。这不是一次简单的升级，而是一次真正的重启。它要解决的问题不只是生意下滑，而是如何成为一家真正被本地顾客需要的超市。

两个触发点

欧德福调改的第一个触发点，是发生在2022年杭州氿悦里的那个电梯口。

邵洪和回忆，那次胖东来创始人于东来自己开着车带大家到氿悦里巡店，巡到一处电梯口突然停下来问：“电梯上来以后，边上怎么围起来了？为什么非要让顾客绕一大圈才能下去？”

正是这个看似普通的问题，成了邵洪和反思经营的切入口。

当时，邵洪和心里犯嘀咕：“顾客上来了，马上就能下去，那里面的商品还卖给谁？我们好不容易把人引进来，不应该让他多逛一会儿、多看一点商品吗？”

“后来，我才慢慢明白，当你对自己的商品没有自信的时候，才会想着用动线牵制顾客怎么走；真正把商品做好了，把服务做好了，顾客自然而然会进去会愿意逛。酒香不怕巷子深。”

▲欧德福董事长邵洪和(左)、胖东来创始人于东来(右)

第二个触发点发生在2024年。

邵洪和带队到步步高湘潭九华店、永辉郑州信万店的调改现场学习，待了近一个月。

“真正走进现场，才能看懂调改。我亲眼见证了一家店的调改全过程。”

这期间，又发生了一件小事。有一天邵洪和从住的酒店退房，酒店服务员主动问他去机场还是高铁站，听说去高铁站就表示可以安排免费送站。

酒店员工说的一句话，邵洪和记到现在。“胖东来来调改步步高，把服务做得这么好，我们也得跟上啊。”

这件事让邵洪和意识到，胖东来影响的从来都不只是一家超市。“原来企业除了赚钱以外，还可以让身边的人和事一起变得更好。这就是东来哥一直说的，胖东来不仅仅是一家企业，更像是一所学校。”

正是从步步高、永辉回来之后，邵洪和把股东和团队叫到了一起：“我们也要像他们一样调。”

从哪里开始？

欧德福的调改集中在商品、供应链、人和服务四个维度。欧德福的选择，恰恰是于东来一直在强调的理念：“把人照顾好，把商品做好。”

调改前后，食品百货条线SKU数从19820个精简到8520个，这个过程中淘汰了84%的同质低效单品，与胖东来商品结构的匹配度达到80%。金山店整体SKU也从调改前的13000+精简到10000个左右，仅保留一线品牌。

欧德福以“安全，实用，实在，时尚”四条尺子为选品准绳，重建食品百货准入标准，为顾客精选出质价比最高的商品。

胡林燕常对采购人员讲：“采购的专业，不是你知道多少商品，而是你要替顾客挡掉那些不该上架的商品。”

“细分，是采购的基本功。”以洗衣皂为例，调改后要按洗涤对象分场景备货，婴儿专用、内衣专用、袜子专用，价格带与功能一一对应；咖啡小分类要把咖啡豆、咖啡粉、挂耳咖啡、咖啡液覆盖现磨到即饮的全场景。

砍掉84%原有单品的同时，欧德福也在做加法，把好的东西请上货架。

胡林燕在直播里举了鲜花绿植的例子。她之前在A类店尝试过联营，但联营商要控损，只在周末客流最大的时候投放鲜花库存，给卖场整体造成非常不好的影响。

“金山店调改的时候，我们鲜花绿植坚决做自营，去基地寻找口碑好有实力的供应商合作，鲜花从云南直发，空运过来，并且招聘花艺师专职打理鲜花区域，为顾客免费提供花束包扎服务。”她认为，鲜花已经成了一部分顾客的日常消费品，“大家现在已经愿意为自己的情绪买单了。”

在保留苏州本土老字号上，欧德福的策略很清晰。太仓牌肉松、津津豆腐干、稻香村、采芝斋，这些老字号商品都被摆上了新货架。

邵洪和认为：“标准可以学习借鉴，但商品必须适应本地顾客。”

熟食口味上，苏州人偏甜，河南人偏辣；白酒上，苏州人喜欢低度，河南人更喜欢高度；大闸蟹上市以后，苏州消费者喜欢搭配黄酒，欧德福就拿黄酒当大单品做。

供应链是调改里最难啃的骨头。

胡林燕讲了一个细节，取消费用之前，她带着食百整个团队在郑州百荣市场住了整整一个星期，找货源的同时一直做询价比价，有的品牌还和厂家直接对接做直营。

“这个过程也不是一次就能全部完成的，我们在后面也一直在做调整和更正。”

谈判的过程，就是刀刃向内自我解剖，结果是把后台费用还给顾客。胡林燕把“刀刃向内，自我解剖”具体拆成了五步：

1、取消进场费、堆头费，供应商不再靠买位置上架，货架回归商品力本身；

2、缩短账期，推行现结，用稳定回款换更优供货价和更稳品质交付；

3、加宽陈列面摊薄成本，SKU精简后释放的排面还给主力单品；

4、定价合理，同一品类同时备好品质之选与极致性价比之选；

5、直采替代联营，绕过中间商加价环节，只保留合理经营利润。

“无费用保证供价和全国市场对比齐平的前提下，我们对标胖东来整体毛利15%-20%的要求，定价守住合理利润带，不暴利也不亏本引流，尊重商品本身的价值。”

“好商品，不需要靠动线困住顾客。”这是邵洪和这两年反复在内部讲的一句话。

过去的卖场逻辑是强制动线—让顾客绕行—延长停留时间—争取商品更多曝光；现在的逻辑反过来：“先做好价值，商品值得买，服务让人安心，动线更方便，顾客才愿意来。”

动线布局方面，欧德福前两家调改店全是“图图哥”（青海一家亲董事长贾建全）操刀。胡林燕介绍，卖场取消了强制动线，“主通道留3米5，副通道也要1米8，板块上按品类衔接关联原则重组布局，货架高度统一控制在1.6米以内。”这样让顾客的视野更开阔，购物体验感也更强。

生鲜是欧德福调改里最复杂的一块。

吴林把生鲜的调改拆成三个层次：

第一，团队搭建。欧德福在调改前生鲜基本是全线联营，调改后第一件事是从对外招聘和内部竞聘中选拔出第一批20—30人，分批派到兄弟企业“吃住行都在兄弟企业里面，踏踏实实地干下去，跟着企业上班，跟着企业一起去干，动手去做”。团队层级是五级纵向贯通：店长、生鲜经理、主管、大师傅、领班。

第二，联营转自营的“五个自主”：

1、团队自主：人员建设企业自主，打造高执行力自有铁军；

2、货盘自主：打通源头直采渠道，一手货盘彻底剔除加价；

3、鲜度自主：拥有自主定价与日清折价权，死磕极致鲜度；

4、利润自主：全链损耗精细管控，毛利与周转空间翻倍释放；

5、标准自主：沉淀全套自营标准与流程，形成企业长青资产。

过去是外部代运营主导、缺乏话语权与自主掌控力，现在是企业全盘自主掌舵、全面释放生鲜经营红利。

第三，品类突破。吴林和团队在熟食/面点、烘焙、鲜肉、水产等板块各自做出了标杆。

1、熟食/面点：调改熟食自营+引进优质联营商手工香肠（如郭记香肠，现场透明手工现灌现卖），聚焦高品质大单品与本土特色风味；

2、烘焙：自有品牌“彼贝天使”，做让孩子放心吃的品质烘焙。原料标准极其严苛，王后面粉、安佳100%纯动物淡奶油、安佳黄油奶酪、新西兰原产奶粉、科麦/法国安德鲁果酱；

3、鲜肉：每天凌晨现杀热鲜猪肉、热鲜黄牛肉、百草香黑毛猪（300天自然生长、27项无药残检测）、每日现杀整鸡、地标名鸡（海南椰子鸡、广东清远鸡、湛江鸡、海南文昌鸡）、新天地品牌调理菜；

4、水产：鲜活养殖可视化、冰台干湿分区、大闸蟹冰台、贝类活水养殖、吊水鱼引流。

“好商品，才是超市最大的底气。不是想办法把顾客困在店里，而是让顾客自己愿意来，来了以后还想再来。”

把服务做好

邵洪和把服务的本质通过两个故事讲透了。

一个故事是开业那段时间，一位顾客不小心把一瓶90多块钱的酒打碎了。顾客当时很慌，不知所措。

邵洪和的第一反应不是让他赔钱，而是过去问：“手有没有受伤？”顾客说没受伤，他说没受伤就好，需要就重新拿一瓶，不需要直接走就可以。顾客当场愣了一下。

邵洪和坦言：“如果换做以前，我们可能会要求顾客买单。顾客可能会付钱，但心里肯定不舒服。而现在，我们先关心顾客的安全，他心里会很温暖。”

他后来和员工、店长开会讨论这件事。“遇到这种情况，首先考虑的是顾客的安全，而不是我们的损失。当时就有员工问了，那要是砸掉的是茅台呢？要不要让顾客赔？我说，那更不能赔了。因为茅台要赔的金额更大了，会给顾客造成更大的负担。”

邵洪和强调：“服务真正的本质，就是要站在顾客的角度考虑问题，要有利他之心。”

另一个故事是开业那段时间，有位阿姨打电话来说秤不准。员工说：“不准的话，你来退来换都可以。”阿姨说自己马上要烧饭了，不方便来，而且自己上下楼也不太方便。

工作人员马上问了她的地址，顶着38度的高温，抱着秤去阿姨家帮她称，结果称出来没问题，还给阿姨带了一份礼品。

邵洪和说：“顾客需要的不是争辩，而是安心。”

服务的变化，是先后顺序的变化。以前先考虑自己的损失，现在先考虑顾客的感受。

把员工照顾好

“对员工好，不能只挂在嘴上，要让他在工资里、在排班里、在每天的工作和生活里，真正感受到。”邵洪和强调。

他说以前开店首先考虑的是股东能赚多少钱、公司利润能有多少、人工还能不能再省一点。

现在首先考虑的是员工的生活有没有保障、工作安排是不是合理、在这里上班能不能得到尊重。

欧德福调改的第一件事，就是给一线员工涨工资，整体提升30%以上。同步的动作是，增加员工数量、缩短营业时间、合理安排班次、保证员工休息、逐步完善食堂、休息空间、休假和生日福利。

胡建华在直播里补充了金山店的具体做法：“只要对顾客好，门店就会为员工试错托底；只要员工肯努力，就会让员工的付出给与正面的回应。”

阻力与反思

关于调改，邵洪和没有回避内部反对和质疑的声音。

他说得很直接，股东最初是有反对和质疑的。“现在生意已经这么难做了，你不想着省钱，还要投这么多钱装修、涨工资、加员工、换设备，什么时候才能把钱赚回来？”

邵洪和的应对是说服股东先调一家。第一家做好了，觉得这模式可以，再做第二家、第三家。即使没有达到预期，调一家店的投入也是控制在整个公司能够承受的范围内，不影响其他店的正常运营。

从闭店、工程装修，到团队学习、商品调整，再到重新开业，第一家店前后差不多两个多月。原本的预期是业绩增长200%，结果开业以后，业绩增长了300%。

但邵洪和说，比销售增长更重要的是人的变化。“调改之前，很多人担心到底行不行。调完以后，大家跑来找我，下一家先调自己负责的店。以前要我说服他们调，后来变成大家抢着调。”

他们是因为看到，所以相信；我是因为相信，所以看到。这就是相信“相信”的力量。

调改的第一家店怎么选？邵洪和的建议是，优先考虑原来就有一定生意基础、位置不错、有潜力的店，而不是拿最差的一家来试。“第一家要承担的不只是经营任务，还要让整个团队把调改做法真正跑通。”

邵洪和表示：“从去年7月第一家调改店开业，到现在，我们已经完成了四家店的调改，第五家还在调改中，预计12月开业。调第一家店，很多事情需要兄弟企业的人带着做，到了第二家、第三家，团队就逐渐有了自己的经验。”

这意味着，调改不是一蹴而就的事。前两三年必然要承受学习方法，消化方法，形成自己能力的过程。

邵洪和说，过去有些店明明已经开始亏了，也不关店，觉得关店很没面子。但调改过程中，团队达成的一个共识是，店少了，资源更集中，整体销售反而能增长。

2025年，欧德福关了7家店，2026年关了1家。邵洪和说：“接下来还会继续筛选，关掉一部分门店，店少了管理也更聚焦了，集中精力把有潜力的门店留下来，调好做好。”

关店不是目的，把留下来的店做好才是目的。

邵洪和始终没有谈及调改“成功”一词。他用的词是变化、学习、摸索，这是一种非常难得的清醒。

写在最后

欧德福的调改还在进行中。

邵洪和说：“我更在意的是，留下来的每一家店，员工愿不愿意在这里工作，顾客愿不愿意再来，商品值不值得信任，企业能不能健康地经营下去。”

对于调改，欧德福提供的是一个样本，不是一个答案。这个样本至少证明，区域超市还有机会，但是前提是，先把自己调对。

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