永家超市总经理陈国柱：不折腾了，新疆是我创业的最后一站

来源：联商东来商业研究院牧之 2026-10-21 22:02

出品/联商东来商业研究院

主笔/牧之

八月的吐鲁番，暑气蒸腾，热浪翻涌。

在这样一座“热得让人不想动”的新疆小城，一家超市刚刚完成了一场深度调改：闭店四十余天，投入800多万元，员工大幅涨薪，商品淘汰更换七八成，地砖、空调、冷链设备、排烟系统全部拆掉重来……

这家超市叫永家超市，总经理陈国柱，是温州人。走在调改后的卖场里，陈国柱对联商网说：“不折腾了，新疆是我创业的最后一站。”他坚毅的神情中透着一份笃定。

但在说出这句话之前，他已经折腾了整整二十年。

▲吐鲁番永家超市总经理陈国柱

二十年，四地辗转

温州人创业，骨子里有一股“四千”精神：走遍千山万水，说尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦。陈国柱在超市行业摸爬滚打的这二十年，几乎就是“四千”精神的真实写照。

2006年，他跟着舅舅，在山东滨州的兴福镇开出了人生中的第一家超市。地是租的，一口气签下50年，6000平方米的卖场，投进去600万。

几年后，在济南，他看中了统一银座便利店的模式，一口气连开四家。

2010年，他转战河北，去了定州和石家庄。

然后，他败了。

“石家庄这一仗败了。”陈国柱笑了，语气虽有遗憾，但神情已然释怀。“信誉楼、北国、永辉，这三家知名连锁超市都在我门店一公里范围以内。更要命的是，我的店开在一个本就不太行的商场里。”

败走石家庄之后，他去了内蒙古，继续开超市。

2019年，陈国柱正式落脚新疆吐鲁番。“这是最后一站，我哪也不去了，就在新疆。”

总结这二十年的超市创业经历时，陈国柱用了一个很朴素的标准：“只要在一个没有大型连锁超市的地方，我都能活。”这话更像被现实磨出来的清醒。他知道自己的能力边界，自己能打什么样的仗。

吐鲁番恰好符合他的标准。这里竞争压力确实小，但却并不“好做”。

“在新疆开超市，说好做，竞争压力确实小；说不好做，是很多经验在这里失效了。”

他举了个例子：“比如鸡蛋促销，在内地便宜两毛钱，消费者会来抢购；在这里便宜再多消费者也不抢，很理性。”

这里的顾客“有需求他就买，没需求他就不买，再便宜也不买”。所以，开业日和平日销售差距并不大。

连节庆节奏都不同。维吾尔族群众过古尔邦节、肉孜节，春节不是他们的传统节日，而且“他们只是杀牛宰羊，并不会在超市里大采购。”

面对这样一个不能靠低价引爆、不能靠节庆冲量、主城区人口只有十来万的市场，想活下去，得有点真东西。

店未开，先保供

刚到吐鲁番时，等待陈国柱的并不是一个友善的市场。

“我们刚来的时候，整个吐鲁番是不认可超市的。”中间环节多，价格卖得高，是当时本地零售的常态。陈国柱准备用价格和品质撬开一道缝。

可店还没开门，疫情来了。投进去的钱压着，店开不了业，员工还得养着。

陈国柱果断做了一个决定：店不开，先做配送。“正好趁着那两个月好好做。我们价格又低，品质又有保证。”

吐鲁番的夏天有多热？四十多度的高温天，肉类配送必须全程加冰，才能保证到顾客手里不变味，成本可想而知。

“投入很大，赔钱。”陈国柱答得干脆，紧接着话锋一转，“但我赚了人心和口碑。”

疫情之后，永家超市正式试营业。“我们啥活动都没做，人就爆满了。”

如今几年下来，“在整个吐鲁番，不管是小孩还是老人，基本上都知道永家超市。”

一堂课的顿悟

2025年，陈国柱参加了联商网主办的中国超市周。在许昌，他现场听了胖东来创始人于东来的一堂课。

“真的很震撼。听他讲了之后，我一下子就想开了。”

▲吐鲁番永家超市总经理陈国柱(左)、胖东来创始人于东来(右)

“以前，我很盲目，总觉得就要多开店，在哪里开超市我都想发展成连锁。”于东来讲的却是另一套逻辑：以质量取胜而非数量，为每个店负责，为每个员工负责。

与此同时，另一个信号也促使陈国柱下定决心调改，那就是电商开始在新疆包邮。

“我刚来的时候，（内地发新疆）都不包邮，超市生意还好做。新疆现在物流已经很透明了，电商照样也开始包邮。一旦新疆所有的地方都包邮了，超市会受到很大的冲击。”

新疆地域辽阔，过去是小城零售天然的屏障。如今，物流正在把这道屏障一点点推平。

“我已经感受到这种危机了，所以才会狠下心来，调改势在必行。”

“我在内蒙古的朋友有个连锁超市，做得很好。但是今年永辉呼和浩特胖改首店一开，就像一个炸弹扔到塘里一样。”

永辉呼和浩特胖改首店被当地人叫作“胖永辉”，商品结构接近胖东来的八成。

陈国柱去看过。“我确实觉得做得太好了，尤其是加工板块。”

在陈国柱看来，这类全国性连锁企业进入下沉市场，完全是另一个量级的竞争。

“你不改，别人改了杀进来，你就是死。”

道理好懂，落地却是另一回事。

谈及调改的内部阻力，陈国柱几乎是脱口而出：“大。宣布要调改的时候，阻力非常大。”

他的股东很多，三个店跟着他一个创业的大概有二十多个人。反对的声音并不是拍桌子式的，而是那种更常见的、听起来很有道理的犹豫：“好好的店，还能赚钱，干嘛要去动？过几年，等真不好了再改嘛。”

陈国柱的回答很硬：“等到那时候那就迟了。真等哪一天别人来了，我们再去动就来不及了。”

40天，800万

今年，永家超市吐鲁番西域时代店正式闭店调改，前后40余天，投入了800多万元，地砖全换，货架只留下了一小部分，收银台全换，加工间排烟系统全换，光冷链换新就增加了100多万。

最贵的一笔投入是空调。在吐鲁番，空调不是舒适度问题，是生存问题。陈国柱装了两台美国约克品牌的180匹大主机，而且全部自购，而以前则用的是房东的设备。

“今年我们全部换成自己的，让房东把之前的拆走了。以前进来很热，现在进来是很舒服。这钱必须得花，不然哪来的体验感？尤其是在吐鲁番，空调必须要给力。”

▲顾客休息区

联商网走访当天，室外热浪灼人，但走在卖场里体感非常舒服。顾客休息区也坐满了人。陈国柱笑着说：“这钱花得值！”

在4000多平方米的卖场里，陈国柱最得意的一处设计，是一扇门。

一扇斜着开的门，被大家说成是“歪门邪道”，不符合风水。“这个门其实也是我自己的杰作，是我要他们这么开的。”

本来设计方案是正门正开，但他最后还是坚持了斜开。理由纯是商业方面的考虑。正开的话，气势出不来；更重要的是，“烘焙区就死了”，视线会被挡出一片盲区。斜开之后，顾客一进门，烘焙、水果、加工板块一览无余，“进门就很舒服”。

“我没那么多讲究，怎么方便顾客、怎么让大家看起来舒服，就怎么来。”

这家店的设计，其实是一部取经史。

装修风格学的是山东永辉。“你看那个字，包括那个格栅做的，就是加工板块所有的吊楣，然后墙上的装饰，我学的山东永辉。”

货架排布的绕行方式和灯光设计，学的是新疆汇嘉时代的北京路店。此外，鲜风生活、华裕百佳，还有胖东来……陈国柱都去取过经。

调改前，永家的SKU有多少？陈国柱笑了：“以前我们电脑里，一万五、两万都有，因为乱了。”

现在，压缩到一万个左右。原有商品淘汰下架了七八成，商品结构对标胖东来。

在自有品牌这件事上，陈国柱表现出一种同行中不多见的克制。永家的自有品牌，目前只有纸品，五六个单品：卷纸、洗脸巾、抽纸。

“以前，我很注重这些，啥都想弄自有品牌。后来，我也听了很多人的意见，自有品牌不是自己想象的那样，有些东西不要盲目，盲目有可能把自己给耗死。”

他算的是另一本账。饮料、食用油、洗化，这些品类自有品牌毛利高，行业里很多人跟着做，“那毛利是高，但是资金压力大、库存压力大。”

如果一旦出现质量问题，对永家这个品牌的伤害是致命的。

“我们目前，三家店，两个亿(销售)都达不到。我认为，如果自有品牌做得太多了，对永家反而是一个牵制、一个压力。”

他的时间表很清楚：“哪一年我能达到三个亿了，我再去慢慢拓展自有品牌，我都来得及。”

（一）加工半自营，四六分成

在所有板块里，陈国柱认为加工板块最难。

永家的加工间，半成品占比只有20%左右，几乎全部现场加工。

现场加工意味着人力、设备、损耗全部自己扛。陈国柱的解法，是一种被他称为“半自营”的模式。

具体做法是：找那些以前给他做过联营、配合默契的商户，由永家投入全部设备与场地，商户出人。利润四六分成，商户拿六，永家拿四。同时给师傅发基本工资。

“比如你一个师傅就是八千，我就给你八千，那最起码他在这里很稳定。”

稳定之外还有奔头：利润的六成归商户，“那你做高了你分得多啊”。“这就是东来哥说的嘛，你要舍得分钱嘛。”

效果出乎意料。

“你看我的加工板块就没有压力，不用我管，他自己会管得比我都会上心。包括卫生也一样，人员也一样，都不用我管。我只要管好这个负责人就行了。”

帽子、口罩这些最基本的规范，商户自己盯得比谁都紧；卫生不达标就记账、罚款，直接和业绩挂钩。“就这样，反而我们会很轻松。”

这套半自营模式是从去年猪肉档口开始试的，效果很好，随后推广到蛋糕、熟食。目前，面点、水产、烤鸭、洗化和散货这几个板块仍保留传统联营，其余板块则转为直营或这种四六分成的半自营。

散货的联营商，是一位从北京跟着陈国柱一路来到吐鲁番的老伙伴，此前在北京做过一百多家门店。“我来的第一家店，他就跟我过来。”

“像这种好的联营商、供货商，我基本上就跟到底。只要我们有饭吃，他们有饭吃，就是这样。”

（二）涨薪的渐进法

调改之前，永家员工的月薪在2200到2500元之间，“因为在吐鲁番应该算是一般水平”。

现在，普通员工基本工资涨到3000元以上，管理者约5000元，店总的工资一次性涨了5000元。一般的内部管理人员包吃包住，能拿到七八千；股东级的店长，月收入约2万元，另有分红。

福利是叠加的，每人每月餐补500元；每月还有一笔100元的服务奖，人人有份，从开业那年就一直发到现在，考核的是服务与投诉。

“比如发了这个服务奖，你们出去可以团建嘛。因为他们这边的人是很爱团建、很爱出游的，那我们就针对这一点给他们去做这些事情。喜欢什么我就提供什么。”过年发奖金：科长级2000多元，最基层的员工500元。而往年只有50、100元。

工时制度并未因调改而放松：8小时工作制，月休4天，营业时间从上午10点到晚上11点，13个小时，三班倒。

这些加在一起，是一笔沉重的账。

“跟往年比起来，今年人力成本要多出100多万吧。”陈国柱说，“基本上已经把一半的利润拿出来了。”

值得注意的是，这一切在调改之前就已经开始了。

“从去年开始，其实我还没调改，去年我就已经给他们这样涨了。听了东来哥那堂课以后，我觉得对员工就得要大方，而且今年我会更大方。”

但陈国柱并没有选择“一步到位”。他的顾虑相当具体：一是员工接不住，二是企业扛不住。

于是陈国柱选择了一条更慢更稳的路：“我们跟东来哥差距太大了，你说让我们去学、全部照搬去学，有可能我反而学坏了。我只能说，能接受的我把它拿过来，接受不了的我慢慢去优化。”

在吐鲁番，还有一道更棘手的难题：社保。

永家95%的员工是少数民族。企业每年为员工缴社保要多支出100多万元，但推动起来异常艰难，员工需要自付500多元，很多人不愿意。类似的观望，在下沉市场的中小企业里并不少见。

他也想过全部由企业承担，“但像我们这种企业，一定是需要时间的。如果一下子全掏，企业也扛不住。”

（三）员工免费的幸福食堂

在陈国柱的规划里，紧邻超市的美食街要打造一个“幸福食堂”。

“现在国家不是在着重打造这一块嘛，那我们也建一个自己的。”

规则很简单：员工免费吃。对顾客，则近乎平价。“有可能一餐正常10块钱，好一点我就15块钱，让你吃饱吃好。你正常两荤两素，在外面是不是要20多块？”

今年国庆节期间，永家幸福食堂正式营业了。

日常标配12道菜，当天现炒现做，食材都是超市直采的新鲜菜，调料都是超市在售的一线品牌，后厨全程明厨亮灶，餐具两次消毒三次清水冲洗，食品安全卫生有保障。

未来，陈国柱还想再往前一步。“比如当地老人家里没有子女照顾的，年龄到70岁开始的，我就5块钱一顿，只收一个基本的成本。这就是我们的一个偏公益性质的安排。”

（四）顾客看得见的变化

调改之后，顾客的反馈集中在几处：环境好了，温度、整洁度、全新面貌；商品结构变了；“烟火气也有了”；服务标准比以前高很多；员工的衣着、地面卫生、台面上的东西都要归位。

“包括最简单垃圾桶也是一样，就要弄得干干净净，因为所有的顾客都能看得见。”

后场是另一处让人意外的地方。永家做成了明厨亮灶，加工间全部用玻璃隔断，顾客可以直接看到后场。他们还引入了餐饮业流行的4D、6D现场管理法，给每件物品做标记与归类。

“其实你们过来看见的，放心，我从来没有要求他们提前准备，平常是怎么样，现在就是怎么样，我也想让你们看到真实的一面。”

（五）服务有分寸，尊重是底线

服务这件事上，陈国柱的态度是反对“过度服务”。

“我不提倡过度服务，就像东来哥讲的，我们每个人活得就得要有尊严。”

他把服务的逻辑落到最朴素的一句话上：“顾客有啥需求，我们去回应，一定要很好地去回应他，以亲人的这种接待，亲切就够了。”

“就像东来哥讲的，每个商品都是有灵魂的。你把商品做好，让每个人都买到信任，最好的服务是商品。”

在吐鲁番，服务还有一层特殊的含义：尊重。

当地少数民族人口占到八九成。永家把猪肉（当地称“大肉”）区和它的加工间完全独立分开，并且在外侧单独立起一个岛台。

他提到，当地少数民族顾客也知道胖东来，“现在抖音太强大了，都知道。包括这次调改以后，大家都知道我是吐鲁番首家学习胖东来的店。”

最薄弱的一环

如果一定要陈国柱说出现在最让他头疼的事，答案不是竞争，不是成本，而是文化。

“大家都在讲文化，其实我们这块是最薄弱的。”

他坦承永家目前基本上还是“以家族、以朋友为主”的治理结构，但他强调自己在做正规化转换。

同时，他也不回避：“目前，我觉得永家制度还不够完善，包括对员工的一些制度也是一样，好多地方需要加强。”

培训是有的，而且做得挺“硬”：开业前，他特意把员工送到消防大队去培训，“练军姿、练纪律，包括培训消防器材怎么去用”。日常则有每周晨会，大会套小会，小组主管层层往下带。

但文化不是靠队列练出来的。陈国柱很清楚这一点。

“你去步步高看，他的文化，整套都有自己的流程了，有自己的文化了，那相当于有魂了嘛。没文化就是没魂啊，我也懂。”

把大道理变成一个个具体动作，可能是文化在永家落地的现实路径。

文化说到底还是人的问题。“货肯定重要……但相对所有的比起来，那肯定是人更重要。人如果照顾不好，那所有的东西，再好的货，照样卖出不去。”

痛处与清醒

采访中，陈国柱也毫不掩饰自己的难处。

第一处痛，是物业。

永家开在商场里，公共区域不归它管。“你看卖场外面跟里面，完全是两个世界。”

最让他无奈的是卫生。有段时间，商场里有人会往电梯按键上吐痰。

“我们自己的保洁去把按键好好擦干净，但过段时间又脏了。这些其实本来就不属于我们的区域，但没办法，我现在让他们半个小时去一趟。”

“有的时候我们想，还不如独立店，什么东西都由我们自己管控，那花再大代价我都敢花。现在公共区域太大了，我们没办法。这就是我们现在最痛苦的一点。”

第二处痛，是一家拉不起来的店。

永家在吐鲁番共有三家门店，除了这家调改店，还有西环路的正良超市以及托克逊县城的永家超市。托克逊县城只有4万多人，门店总面积3000多平方米、内部2000多平方米，“但效益也还好”。

正良那家店，陈国柱直接称它为“反面教材”。

“没办法，太偏了。那家我之前用过所有的办法，怎么拉都拉不起来，很难很难。”

“其实我也想关，像东来哥说的一样，不好的店就要把它给关掉。”

但目前还关不了，一是牵扯到一些团购业务，二是舍不得人，“其实在我们这里久了，基本上都是老员工，我们也很不愿意。”

他把决定推到了未来：“真到了那一步，如果确实一直赔，那就只能关掉了。”

不扩张，守住吐鲁番

问到未来企业的发展计划，陈国柱的回答出乎意料地“没有野心”。

“以前我想得很远，当时还弄了个地图，想往南疆发展，后来又想去乌鲁木齐发展。去年，我都在准备在乌鲁木齐开一家店了。今年，我一点想法都没有了。”

“我就守住吐鲁番，把吐鲁番这几家店开好。”

如今，他的规划表变得务实：把美食街搞好，“只要是绑在我的超市上”，再把这块副业发展一下，“好了，就结束了”。

陈国柱已过不惑之年。他说自己“也摔过、也败过，有些东西呢，也看得透了”。

“现在到这个年纪了，四十几了，开始稳中求胜吧，这是最好的。”

变化不只在生意上。

“以前，我的办公室也很小，也不在意。现在，我用心搞了一下，还放了按摩椅。我们也有员工休息室，也配备了按摩椅。”

他的理由很直白：“以前都是委屈自己，现在我觉得，如果自己都过不好，你怎么能让跟着自己的人过好呢？”

至于把企业做多大，他已经不想这件事了。

“我就想让自己轻松，开一家店就把一家店做好。让自己轻松，让大家也轻松一点。”

“在吐鲁番，我基本不会再开店了。我感觉把这帮兄弟带得差不多就行了，没必要为了钱太拼。我感觉还是幸福为主，想开一点。”

他补了一句：“东来哥的课，我也没白听。”

采访接近尾声时，陈国柱再次强调：“不去扩张，就在吐鲁番，把当地的老百姓照顾好。”

在一个人人都在谈规模的时代，一个温州商人在吐鲁番选择了另一条路：不折腾，在自己能力范围内，把超市做好。

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