为什么很多企业学不会胖东来？

来源：联商网李娜 2026-10-09 22:08

出品/联商东来商业研究院

撰文/李娜

中国企业学习现代管理，往往从自主、赋权、平等、坦诚与透明等理念开始。这些理念本身具有重要价值，但其广为人知的理论表达和管理实践，多形成于强调个体独立与权利意识的西方文化语境。当它们进入更加重视关系、秩序和集体归属的中国组织时，需要结合员工心理、组织传统与现实制度进行重新理解和适应性转化。否则，即使管理者出于善意，实践效果也可能与最初的期待产生偏差。

文化智商（cultural intelligence）研究者戴维·利弗莫尔（David Livermore）在一篇讨论跨文化领导力的文章中，提出了一个值得中国管理者认真思考的问题：所谓先进管理，究竟是一套可以放之四海而皆准的标准答案，还是一种必须结合文化环境不断调整的能力？

我们不妨先读一段原文。

领导跨国团队的西方管理者面临着一个陷阱，他们所受的教育、掌握的专业知识往往根植于西方个人主义的文化土壤，使他们深受自主、赋权、平等和本真等理念的影响。然而，根据GLOBE领导力研究，全球70%的劳动力来自以集体主义和等级秩序为核心的文化环境。

领导者需要培养“文化智商”（cultural intelligence，以下简称“文商”）——一种在不同文化间游刃有余的能力，足以适应复杂的文化情境。我花费二十余年的时间研究和咨询各类头部跨国机构，探讨如何在不同文化背景下管理员工和团队。我的研究表明，文商是一项永无止境的修炼，需要通过一生的职业实践和经验来不断打磨。

很多具有个人主义文化背景的领导者都存在着一个迷思，他们以为对自己有效的激励，同样能够激励其团队成员。这往往也意味着，他们并不知道怎样才能最有效地激励有着集体主义文化背景的员工。

心理安全感是有效领导的关键要素。根据哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的研究，团队需要一种环境，让成员感到被接纳并足够自在，让他们能够冒着风险说出自己的担忧和顾虑，而不必担心遭遇尴尬或受到责罚。

实现透明沟通还要求领导者掌握更多的沟通方式，以适应团队成员不同的舒适度和价值观。前谷歌高管金·斯科特（Kim Scott）表示，领导者需要对每个人都“绝对坦率”（radical candor）。从她的角度来看，即使是“令人讨厌的激进反馈”也比“毁灭性的同理心”更好，以免领导者对下隐瞒可能有益的反馈信息。

自主性、心理安全感、多样性和透明度都很重要。“文商”是驾驭跨文化团队复杂性的关键。它使领导者能够创造一个让所有成员感到被重视、被理解和被激励的团队环境。

戴维·利弗莫尔（David Livermore）：《全球化公司的“文化智商”修炼》，《哈佛商业评论》中文版，2025年12月（总第163期）

如此看来，一种管理理念是否正确，与它能否在特定组织中有效运行，并不是一回事。真正困难的管理，是把概念转化为适合本土员工、组织结构和经营阶段的制度。

商业研究是识别哪些实践创造了真实价值，哪些做法仍需完善，哪些经验可以转化为具有普遍意义的组织制度。从这个角度观察胖东来，我们会发现，它的意义不只是对员工好，也不只是高工资、长假期或者委屈奖。它提供了一个值得讨论的中国样本：如何在重视秩序、关系和集体归属的文化环境中，既保留管理者的责任，又逐步拓展员工的尊严、自主与表达空间。

不是所有员工都需要同一种自主

在个人主义文化中，员工通常希望参与决策、表达不同意见，并对工作方式拥有较大的决定权。因此，许多欧美企业把授权、扁平化和个人激励视为提升积极性的基本手段。

但在强调关系、秩序和群体认同的环境中，员工未必会把“不干预”理解为信任，也可能把它理解为领导没有担当、工作缺少标准，甚至是风险被转嫁给了个人。

原文提到，麦当劳曾在印度推行“月度最佳员工”奖项，试图通过表彰优秀个人激励员工，结果获奖者反而遭到同事嘲笑，被认为是在“摆架子”、破坏团队团结。后来，麦当劳将其改为“月度最佳团队”，才更符合当地员工对集体荣誉的偏好。

同一种激励工具，放进不同文化环境，可能产生完全相反的效果。中国企业所需要的，并不是在“强管控”和“完全放权”之间二选一，而是建立一种有支撑的自主：先明确目标、规则和责任边界，再把具体判断权交给一线；先提供充分的培训和资源，再要求员工独立解决问题；既让个人拥有发挥空间，也让团队承担共同责任。

胖东来倡导“自由·爱”，并通过薪酬、休假、员工保护、服务标准和管理规则将部分价值主张转化为具体的经营实践。这也是许多企业学习胖东来时最容易忽略的关键：自由不是取消规则，自由是让人在清晰、公平的规则中获得选择权；爱也不是没有原则，爱是组织愿意为人的尊严承担成本。

当组织的善意受到制度约束，并被转化为稳定、透明、可持续的机制，关怀才不会依赖某位管理者的个人意愿，而会成为每一位员工都能够持续获得的组织能力。

心里安全不是一团和气

近年来，“心理安全感”成为管理领域的高频词。但是，很多企业把心理安全理解成气氛融洽、不发生争论，甚至把“让所有人感到舒服”当成最终目标。这种理解看似友善，实际上可能形成另一种沉默。

如果组织只欢迎没有冲突的意见，员工就会越来越善于揣摩领导，而不是发现问题；会议也可能变成对已知信息的重复，真正有争议、有风险的内容则被留在会后。真正的心理安全，不是没有冲突，而是员工指出问题、承认失误、提出不同意见之后，不必担心被羞辱、报复或者贴上“不服从”的标签。

这对中国企业尤其重要。在等级意识较强的组织里，管理者在会上问一句“大家有没有意见”，通常得不到真正的意见。沉默未必代表赞同，更可能意味着员工正在判断：发言是否安全？领导是真想听，还是只想完成征求意见的程序？

一个小小的话术变化，就可能改变表达环境。与其问“我们有没有遗漏什么”，不如问“我们还遗漏了什么”。前一种问法暗示最好没有问题；后一种问法则预设问题一定存在，并明确邀请员工把它说出来。

胖东来的“委屈奖”之所以受到广泛关注，也不应只被看成一种情绪补偿。清华大学经济管理学院的案例文章指出，胖东来通过员工关怀、“委屈奖”等机制，强化员工的心理满足感和归属感。它背后的制度价值在于：企业承认员工在服务过程中可能遭遇不合理对待，并愿意站出来承担责任。

传统服务业经常把“顾客永远是对的”变成对员工的单向要求。久而久之，一线员工只能在顾客压力和管理考核之间独自消化委屈。胖东来所传递的信息则有所不同：服务顾客并不意味着放弃人格边界，组织不仅考核你，也会保护你。

这种保护一旦稳定、可预期，员工才可能把真实的情绪和问题带回组织，而不是通过冷漠、离职或者消极服务表达不满。

透明是让员工形成稳定预期

西方管理中流行“绝对坦率”和“及时反馈”。领导者公开承认错误，也常被视为真诚和可信的表现。然而，在重视关系和体面的文化中，公开、尖锐的批评可能使员工感到被否定；领导者如果频繁、情绪化地暴露不确定性，也未必能够增加信任，反而可能制造焦虑。

这并不意味着中国企业可以继续含糊其辞，而是意味着透明度也需要被设计。重要信息应当真实、及时、前后一致；涉及个人尊严的反馈，可以通过一对一沟通；尚未形成解决方案的不确定信息，则应同时说明事实边界、决策进度以及下一次更新时间。

透明是让员工能够据此判断、行动并形成稳定预期。胖东来的文化表达之所以具有感染力，一个重要原因是，它没有停留在“企业愿景”的抽象层面，而是努力将价值观落实到员工、顾客和社会责任的具体关系中。

许昌市商务部门发布的案例，将胖东来做法概括为“尊重、关爱、成就员工”，并将其视为企业经营的重要基础。换句话说，胖东来的透明不仅仅是经营层面的透明，还有企业宣称的价值，与员工实际感受到的待遇保持一致。