星巴克中国施行消费入座并投入3亿元升级门店，第三空间商业模式是否需要重做

星巴克开始给一张椅子设置使用门槛，却准备再花3亿元改善门店体验。

10月22日起，星巴克中国在全国门店施行消费入座。一天前，星巴克宣布，2027财年新增投入超过3亿元，增加服务人力、升级设备及数智化系统，并推进约1000家门店设施焕新。

一边明确座位使用规则，一边继续增加服务投入，星巴克究竟在重新计算什么？

第三空间曾经是星巴克最重要的竞争优势之一。消费者支付一杯咖啡的钱，就能获得舒适的环境、相对自由的停留时间，以及家庭与工作场所之外的社交空间。

如今，咖啡市场的竞争方式已经改变，星巴克中国8342家门店面对的消费需求和经营条件也越来越不同。

当咖啡不再必须坐下来喝，曾经支撑星巴克品牌溢价与规模扩张的第三空间，究竟需要怎样改变？

01

第三空间原来靠什么赚钱？

1983年，霍华德·舒尔茨访问意大利，受到当地咖啡馆文化的启发。

他发现，咖啡馆除了销售饮品，还能成为人们日常相聚、交流的场所。

1989年，社会学家雷·奥尔登堡在《The Great Good Place》中系统阐述“第三空间”概念，描述家庭与工作场所以外，人们进行日常交往、建立社区关系的生活场所。

星巴克则将类似的社会生活需求与咖啡经营结合，发展出具有品牌辨识度的消费体验。

顾客可以在门店会面、阅读、处理工作，稳定的环境和服务逐渐形成品牌认同。

第三空间由此承担三项商业功能：创造到店理由，形成差异化体验，促进重复购买。

它的特殊性，在于价值创造与直接收费没有一一对应。

消费者主要为咖啡、食品及其他商品付费，空间和服务成本由门店整体经营收入承担。一张椅子未必直接产生收入，却可能成为消费者选择星巴克的重要原因。

空间体验吸引顾客，品牌偏好影响购买选择，消费习惯则可能带来持续收入。即使部分顾客没有当场消费，开放空间也可能帮助品牌获得未来的购买机会。

但潜在价值不等于实际收益。这套机制能够持续运转，取决于空间创造的商业回报，能否覆盖租金、服务与设施成本。

星巴克过去的优势，是把咖啡、空间、服务和顾客关系组织成相互支持的经营系统，再通过相对统一的门店标准实现规模复制。

02

过去有效的模式，为什么开始承压？

第三空间的价值没有消失，咖啡消费与空间体验却不再始终绑定。

手机下单、到店自取和外卖配送，让消费者不必进入门店，也能完成购买。瑞幸、库迪等品牌强化了价格、便利性与高频购买的竞争，消费者开始根据具体需求选择不同类型的咖啡服务。

购买咖啡的人未必需要座位，长时间使用空间的顾客，其消费金额也未必与资源占用程度相匹配。

2026财年第二季度，星巴克中国同店销售额同比增长0.5%，其中交易量增长2.1%，平均客单价下降1.6%。

交易次数增加，没有带来相同幅度的销售增长。这组数据不能直接证明第三空间盈利能力下降，却说明交易数量与单笔消费金额出现了不同变化。

星巴克中国门店网络仍在扩大。

截至2026财年末，星巴克中国拥有8342家门店，全年净增331家。此前三个财年，净增门店数分别为415家、790家和885家。

扩张速度放缓可能受到选址、关店及投资节奏等多种因素影响，不能直接归因于第三空间的成本压力。

但规模越大，门店面对的消费需求和经营条件就越复杂。

交通枢纽需要更高的订单处理能力，商务办公区需要兼顾交易与交流，社区门店可能更加依赖熟客关系，文旅和高端门店则承担更丰富的品牌体验功能。

03

消费入座，改变了第三空间的哪笔账？

第三空间依靠开放形成吸引力，却受到座位容量的限制。

但顾客停留时间，并不自动等于新增经营成本。

房租和基础设施投入在短期内相对固定。顾客多坐半小时，如果没有额外服务消耗，也没有影响其他交易，就未必产生明显的增量损失。

当座位紧张、存在未被满足的付费需求时，非消费顾客长期占用座位，才可能造成订单流失或影响付费顾客体验。

2025年1月27日，星巴克在美国和加拿大实施新版门店行为准则，明确咖啡馆、露台及洗手间优先供顾客和员工使用，结束此前的开放使用政策。

与此同时，北美门店恢复堂食陶瓷杯、符合条件的续杯服务和自助调味台等体验措施。

明确空间使用边界与改善顾客体验，已经成为星巴克全球经营调整中的共同议题。

中国此次消费入座并不完全等同于北美政策。星巴克中国表示，员工将按照统一指引友好沟通，并妥善处理特殊需求，为孕妇、行动不便者等提供必要帮助。

新规改变的是空间使用资格，没有普遍建立按照停留时间收费的机制。

它可以减少部分空间占用与付费服务之间的错位，却不能保证单店收入或利润同步提高。

座位充足的门店，限制非消费入座未必增加交易；长期满座的门店，也可能因客单价和经营成本等因素而盈利不足。

开放创造品牌吸引力，边界保护有限资源。具体规则能否改善经营结果，取决于门店实际的座位供需、顾客行为和消费转化。

04

消费入座并没有让星巴克减少对第三空间的投入。

根据10月21日公布的计划，2027财年新增超过3亿元投入，涉及服务人力、数智化系统、核心设备及门店设施。

全国近半数门店计划增加高峰时段人力，重点覆盖交通枢纽、商务办公和文旅景区等高客流场所。

计划实施后，全国门店每月新增超过20万小时高峰服务时间，臻选门店每月另增超过7万小时吧台服务时间。

从2027年1月起，新增70多项功能的智能移动POS机将分阶段上线。约1000家门店将推进设施焕新，部分门店改善吧台、座椅和灯光，并更新相关设备。

高客流门店增加服务工时，可能缓解排队压力，减少潜在订单流失；设备与系统升级，可以改善出品稳定性与处理效率；空间焕新和专业服务，则有机会增强顾客体验。

人员排班影响日常运营成本，设备更新涉及资本支出，部分体验投入的价值可能需要通过长期复购才能体现。

一家门店如果主要面临订单处理瓶颈，增加员工可能比增加座位有效。另一家门店如果依靠社交体验吸引消费者，改善空间和服务则可能更符合需求。

星巴克此次投入体现出按门店类型配置资源的方向，而不是要求所有门店采用相同的升级方式。

新增投入能否获得回报，仍然取决于实际交易、顾客复购、服务质量和单店经营结果。

第三空间的经营能力，已经不能仅由面积和座位数量衡量。空间、人员、设备与服务需要根据具体市场共同配置。

05

8342家门店，还能复制同一种第三空间吗？

今年7月30日，星巴克中国宣布，与小红书合作的兴趣社区空间扩展至近2400家门店，在宠物、手工、骑行和跑步等主题基础上，增加读书与乐迷友好空间，相关项目此前累计举办超过23000场活动。

兴趣社区空间使第三空间从被动提供聚会场所，进一步向主动组织消费场景发展。

骑行友好门店可以成为骑行者集合的地点，读书主题门店则可能吸引拥有共同兴趣的消费者。

对门店而言，社群活动增加了具体的到店理由，也可能促进重复购买。

但活动规模不等于经营回报。23000场活动并不能直接证明新增了多少交易、提高了多少复购，也不能证明相关门店利润率已经改善。

社群投入是否值得，需要通过实际经营结果验证。

今年4月2日，星巴克宣布与博裕资本的中国零售合资交易正式完成交割。博裕持有合资企业60%股权，星巴克保留40%，继续拥有并授权使用品牌和相关知识产权。

双方提出，长期将中国门店网络发展至最多约20000家的愿景。

如果继续扩大门店网络，星巴克将面对差异更大的城市、商圈和消费者需求。相对统一的门店配置，难以适应全部市场。

但让每家门店完全独立经营，同样会损害连锁企业的规模优势。

需要区分的，是哪些要素必须统一，哪些经营决策允许差异化。

品牌识别、食品安全、基本产品质量、服务底线和顾客信任，应当保持统一；门店面积、座位比例、人员排班、部分产品组合及社群活动，则可以根据当地需求配置。

统一标准保证品牌一致性与规模效率，差异配置提高门店适应能力。两者都需要接受经营结果检验。

社区门店不应仅因为具有社交属性，就统一投入活动资源；交通枢纽门店也不能仅因为强调效率，就一律减少座位。

具体选择必须建立在客流结构、消费行为、交易效率与经营回报等数据之上。

总部需要提供统一的品牌标准、数据系统、供应链及培训体系，区域和门店则在明确权限内调整资源配置，并对相应经营结果负责。

差异化越深入，管理复杂度也可能越高。如果不同门店采用过多独立设备、产品和流程，采购、培训与质量管理成本就可能上升。

过去，星巴克通过复制相对统一的门店设计、产品和服务体验，建立全国性品牌认知。

未来，它更需要复制一套识别市场差异、选择门店模型、配置资源并评价经营结果的管理方法。

规模化经营的下一阶段，复制的不能只有成功门店的样子，还必须包括判断什么样的门店能够成功的能力。

06

第三空间要重做的，究竟是什么？

星巴克此次消费入座，并不足以证明第三空间的商业模式已经被推翻。

顾客仍然主要通过购买咖啡获得空间与服务体验，星巴克也仍然通过商品销售、品牌偏好和重复购买获得经营回报。这套基本逻辑没有改变。

变化发生在支撑它持续运转的经营条件之中。

当购买咖啡不再必须伴随到店停留，不同顾客对空间与服务的需求不断分化，星巴克便需要重新审视不同门店的资源配置、成本结构和收益机制。

第三空间的价值主张可以保持一致，创造这种价值的经营方式却需要适应不同市场。

星巴克要重做的，或许不是第三空间的基本交易模式，而是支撑第三空间持续盈利的经营体系。

过去，相对统一的门店体验帮助星巴克建立规模优势。下一阶段，它需要证明自己能够在保持品牌一致性的同时，让越来越不同的门店持续创造经营回报。